過去文章討論的大多是「要不要在日本作群眾募資?」「要不要上日本亞馬遜?」「怎麼找日本代理商?」，偏向於「點」的討論。
最近發現來諮詢的團隊本質有一點改變…通常是長這樣…
– 我們是 OO 集團旗下的公司，有一系列的產品，計劃要在日本陸續推出…
– 我們原本是代工企業，有很多日本客戶，接下來想作品牌，把日本當作是首站…
– 我們是台灣知名OO品牌(化粧品、服飾、食品…)，計劃明年要進日本市場…
問的問題基本上是…
– 建議要怎麼操作? 為什麼? (很廣)
– 要不要開公司? 物流怎麼處理? 客服怎麼辦? 為什麼?
– 行銷要花多少錢? 花在哪裡? 花完之後可以達成什麼? 為什麼?
– 我們適合作群募嗎 ? 群募之後怎麼作?「群募vs亞馬遜」要做哪一個？為什麼? (以前只有這個)
問題不再只是「點」的執行方法，而更偏向要一個「全盤的計劃」。
這也是今天的主題，「進入日本市場」的全程 (時間/階段)、全盤 (每個階段的重點、預算) 的計劃。
從0到1的新創模式=進入日本市場計劃的參考
想要回答以上問題並提出一個可靠的計劃，最直覺的是「看已經成功的企業是怎麼做的」。要進入日本市場，當然就是看「已經在日本市場成功的企業是怎麼做的」。
後來發現「D2C新創企業的募資階段」或許是一個我們可以借用來參考的模式。原因是
1「台灣團隊進入日本市場」某種程度跟「從0到1創造一個品牌」很像。不管在台灣有多大的集團、多有名，在日本都是趨近於零。
2 新創的募資階段 (種子輪/A/B/C輪)，雖然一直在進化，但已有一個長期經過驗證、既定的模式。
那日本D2C新創的募資階段是長什麼樣子?
進入日本市場= 花10年打造營收百億日幣品牌
以下的內容是整理 Fabric Tokyo 森雄一郎的網誌所發表的內容，再針對「台灣團隊進日本市場」的角度作一些調整。
從表裡面可以看出要花的時間、資金，讓大家感受實際上的日本當地市場的規模感。用D2C新創的角度來看，概括一句是「如何用10年的時間，打造一個年收百億日幣的品牌」。
看完之後可能會覺得，按照這計劃真的能達到百億營收? 最近日本就出了一家可以當作是教科書的D2C新創，下次跟大家分享。
當然「台灣團隊進日本進日本市場」跟新創終究是不一樣，
1 想要成長的速度
2 可以花費的預算
3 想要承擔的失敗風險
4 需要達到的利益目標
5 產品/服務的市場潛力
都不一樣，所以所花時間、資金、花費、營收的數字會有很大的變動。但時序上來說，每個階段「做的事情」是很有參考價值的，尤其是「種子輪」跟「Pre-A輪」。(因為會看到這篇文章，通常是在這個階段，而且「做的事情」通常也是大家會忽略的)
成長的關鍵=建立了解日本消費者的架構
在「種子輪」跟「Pre-A輪」(或進入日本市場的第0-24個月)，花了很多資源在「了解消費者」。而且這些「了解消費者」的方式也幾乎是有模版可以參考，一定是「持續性」「大量」「面對面」「一個小時以上」「看著消費者一步一步購買、使用產品」。
只要持續性的保持對消費者了解的高清晰度、調整產品，就會發現品牌漸漸的成長；而且也會持續發現成長的方向，而不會是作完群眾募資了、上架完亞馬遜了，接下來要作什麼?
實務上，可能有兩個問題:
1 台灣團隊不是新創，每天花時間在不會帶來營收的「了解消費者」，會被電爆。
所以如果要根據上面的計劃執行「進入日本市場」還是要作一些調整，可以作的調整是把60%-70%的重心花在「了解消費者」，把30%-40%的資源花在「一般式銷售」(廣告等)。但即使是花費預算打廣告、作各種媒體曝光，也會是以「測試行銷方式」為主軸作執行。
2「了解消費者」很重要大家都知道，但要怎麼作?
設定訂單個人資訊、發問卷、網站熱圖分析、SNS後台分析、客服追加問題，都可以增加對消費者的了解，但都不能少掉「持續性」「面對面」「長時間」「細節地」的「面談」。 只要對消費者的了解停滯，成長也會跟著停滯。所以團隊在進入日本市場初期，要做的一件事是「建立持續了解消費者的模式」，每個禮拜或每個月定期檢視消費者的反應。
以上是這次討論的內容。可能有人看完之後會覺得，我還是來找代理商好了。
補充說明的是，上面的計劃沒有排擠掉其他任何的作法，因為進入市場的團隊不是新創，其他的管道都可以嘗試。另外，要自己作還是找代理商作的討論也可以看這篇文章。
最後，以上的內容或許都還是偏「理論/假說」。主要是希望能有一個「架構」，即使不是正確、也不是一體適用，但仍可以有一個基礎，可以讓大家在這上面去作累積、調整、優化。
接下來，我們會採訪已經進入日本市場的台灣團隊，了解他們進入日本市場的方式，並試著套用或是修正上面的計劃架構，再供大家參考。
更多的日本市場文章，請訂閱Japan Insider電子報。也歡迎追蹤Japan Insider 的FB，或是在下面留言與我們討論！